Animer le dialogue interne : culture commune et faire ensemble

La coopération intercommunale implique un rapprochement des agent.e.s qui ne sont pas forcément issu.e.s de la même culture managériale et administrative. Le passage d’une administration de gestion à une administration de projet peut parfois constituer un choc des cultures professionnelles. La naissance d’une culture mixte, ou 3e culture, devient alors un enjeu majeur.

Accéder aux ressources

Le rapport à la hiérarchie, à l’employeur.euse et aux habitant.e.s

  • Si l’exécutif n’est pas mutualisé, les agent.e.s devront rendre compte soit à l’intercommunalité soit à la commune, selon les compétences que l’agent.e exécute. Cette double autorité peut paraître difficile à identifier pour l’agent.e et entraîner une multiplication des réunions.
  • La.le président.e de la communauté est souvent une personnalité plus consensuelle et moins exposée politiquement qu’en commune. Cette moindre personnalisation peut avoir un impact sur les agent.e.s et l’identification de ceux.elles-ci à leur employeur.euse.
  • La moindre reconnaissance de la communauté par les habitant.e.s en comparaison avec la reconnaissance communale peut être un frein au développement du sentiment d’appartenance des agent.e.s.

 

La construction d’une troisième culture

Les études montrent que si l’intercommunalité est perçue positivement par ses propres agent.e.s, les agent.e.s des communes perçoivent en revanche assez mal les procédures de mutualisation (voir ressources complémentaires). Toutefois, plusieurs facteurs font progressivement disparaître le sentiment d’appartenance communale et favorisent l’émergence d’une troisième culture :

  • l’harmonisation des pratiques, via les démarches de rationalisation ou de fonctionnement en réseau ;
  • la modification de l’organisation territoriale, qui détache les agent.e.s des frontières communales ;
  • le recrutement d’agent.e.s en direct par la communauté.

Le sentiment d’appartenance intercommunale peut être favorisé par l’organisation d’évènements à l’échelle intercommunale et par l’attachement des agent.e.s à leur poste. Si ceux.elles-ci voient l’intercommunalité comme un levier de développement de leurs compétences et de l’amélioration du service public, elle.il.s seront plus enclin.e.s à y rester, voire verront l’intercommunalité comme un facteur de mobilité et d’opportunité.

 

Faire émerger de nouvelles méthodes de travail

Trois pistes de recommandations peuvent être avancées pour faire émerger de nouvelles méthodes de travail.

  • Mettre en œuvre les refontes organisationnelles de façon anticipée et progressive. « Les directeur.rice.s des ressources humaines interrogé.e.s estiment à deux ans la durée minimum pour anticiper les refontes. » (Extrait du rapport "Impact de la réforme territoriale sur les agents") Ce temps permet d’intégrer les attentes des agent.e.s en termes de formation et de mobilité.
  • Développer un travail coopératif entre les structures. Un travail collaboratif réel et volontaire entre collectivités de départ et d’arrivée est un facteur clé de succès de la démarche de mutualisation. Cette collaboration des structures de départ permettra de mieux informer les structures d’accueil sur la situation des agent.e.s. Pour cela, l’association des DRH des différentes collectivités, via par exemple un comité des DRH, est un levier facilitateur. De même, l’adhésion des cadres au projet de mutualisation, grâce à une communication pédagogique à leur égard, permettra de mieux encadrer les équipes grâce au management de projet.
  • Apporter une réponse claire aux questions matérielles des agent.e.s et de leurs nouveaux services. Pour que les agent.e.s puissent se concentrer sur leur travail, il est important de leur apporter des réponses claires sur les changements de périmètre, le remboursement des frais de déplacement, la durée du temps de travail et l’harmonisation des régimes indemnitaires.

Il n’existe pas de recette miracle pour mettre en place un travail collaboratif, mais il est possible de créer le cadre qui lui permet de se développer :

  • anticiper au maximum les démarches ;
  • identifier les blocages éventuels des agent.e.s et en comprendre les raisons, en s’informant sur leur situation de départ grâce à l’association des DRH ;
  • apporter des réponses aux agent.e.s sur le cadre matériel dans lequel elle.il.s devront évoluer ;
  • s’appuyer sur le management intermédiaire pour relayer la démarche de mutualisation aux seins des équipes et mettre en place un mode de management adapté à la transversalité propre à la mutualisation.