LA PÉNIBILITÉ ET L’USURE PROFESSIONNELLE

À la frontière de la pénibilité, de la santé au travail et du vieillissement, l’usure professionnelle est un phénomène qui affecte également les agents de la fonction publique territoriale. De plus en plus présente, elle devient prioritaire pour les directions des ressources humaines. Un peu partout, des dispositifs voient le jour pour prévenir et empêcher son apparition.

À la frontière de la pénibilité, de la santé au travail et du vieillissement, l’usure professionnelle est un phénomène qui affecte également les agents de la fonction publique territoriale. De plus en plus présente, elle devient prioritaire pour les directions des ressources humaines. Un peu partout, des dispositifs voient le jour pour prévenir et empêcher son apparition.

Qu’est-ce que l’usure professionnelle ? Dans un univers où la prévention des risques psychosociaux, la pénibilité ou encore la qualité de vie au travail font l’objet de lois ou de protocoles d’accord, la notion ne donne lieu à aucune réglementation. Moins globale que la santé au travail, moins strictement physique que la pénibilité, l’usure professionnelle est souvent définie comme un processus d’altération de la santé dans une ou plusieurs de ses dimensions : physique, psychologique et psychique, sociale. Ces trois niveaux distinguent l’usure de la pénibilité au sens réglementaire, plus centrée sur les contraintes physiques. Ainsi certaines collectivités préfèrent aller au-delà de la seule pénibilité, et inclure dans leur réflexion les risques professionnels, les risques psychosociaux, la souffrance et le mal-être au travail, bref tout ce qui est susceptible de générer usure et épuisement professionnels.

Dans sa forme la plus intense, l’usure professionnelle conduit à l’inaptitude partielle ou totale, empêchant l’agent d’exercer certaines activités, voire, dans les cas les plus extrêmes, de pratiquer son métier. Quelle que soit la manière dont elle s’exprime, ses conséquences sont identiques : elle fragilise le salarié. Reste que la notion ne place pas d’emblée dans l’avéré ou dans le médicalement prouvé. Elle conduit plutôt à s’intéresser à une appréhension plus globale des conditions de travail. 

Des origines multiples

Les causes de l’usure professionnelle sont en effet nombreuses et protéiformes. Certaines sont liées aux métiers identifiés comme provoquant une usure professionnelle avérée : c’est le cas des métiers techniques, des métiers des service à la population ou de ceux de la sécurité où des gestes répétitifs, des postures inadaptées, des relations avec autrui complexes créent le terreau d’une difficulté qui, au fil du temps, devient usante … D’autres, moins évidentes - contraintes budgétaires, dégradation des conditions de travail, absence de perspective d’évolution professionnelle, difficulté pour concilier vie privée / vie professionnelle, changement de processus d’organisation -  sont responsables d’une apparition plus précoce de ces problématiques d’usure, qui s’exprime physiquement et psychologiquement.

La récente loi sur les retraites a rendu le problème encore plus crucial : combiné au vieillissement, l’allongement des carrières augmente le nombre de salariés fragilisés. Les prochaines années verront un accroissement des salariés dans la tranche 55/ 65 ans, les plus touchés par le besoin de reclassement et par l’usure professionnelle. Le problème est important pour les collectivités, qui vont devoir gérer la réorientation professionnelle d’un nombre toujours plus grand d’agents devenus inaptes. Il sera d’autant plus complexe que les postes qui permettaient auparavant des mobilités, tendent à se raréfier. Pour prévenir cette situation, la plupart des collectivités mettent en place des aménagements de poste et des dispositifs pour faciliter la reconversion, avant qu’elle ne soit rendue obligatoire par un état de santé dégradé, d’une population le plus souvent peu qualifiée.

Prévenir l’usure professionnelle

La prévention de l’usure professionnelle devient donc un enjeu pour les directions des ressources humaines. Pour cela, il faut agir sur plusieurs leviers : des solutions techniques (automatisation, mécanisation des tâches les plus contraignantes…), des actions en matière de RH (développement des compétences et des parcours professionnels …) et des actions sur le plan de l’organisation (expérimentation de nouvelles formes d’organisation du travail …).

Des actions sont à engager pour les agents présentant des restrictions d’aptitudes, par des possibilités de reconversion (d’ailleurs réduites), mais pour agir sur le moyen et long terme, il s’agit d’engager une démarche de prévention pour l’ensemble des agents. Celle-ci s’appuie sur une approche globale des conditions de travail qui impose d’anticiper les évolutions : celles des métiers au regard de l’évolution de l’activité mais aussi celles des attentes des agents.

Pour les métiers qui provoquent une usure professionnelle avérée, certaines collectivités l’anticipent dès la prise de poste en s’intéressant à l'ensemble des compétences des agents qui faciliteront ensuite une ouverture sur d'autres parcours. « La pénibilité est souvent regardée dans un contexte d’objectivation dans l’instant présent. L’usure est un processus fait de cumul et de combinaison d’exposition à des situations contraignantes. L’usure ne se joue pas à l’instant T où l’on regarde les choses : cet instant T n’est que le résultat d’un parcours. La question doit plutôt se centrer sur la façon de prévenir l’usure prématurée » explique Geneviève Trouiller, Chargée de mission, pilote de la « Prévention de l’usure professionnelle pour un maintien durable en emploi »  à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact). Regarder le présent et le passé pour bâtir un avenir, mettre en perspective les différentes temporalités pour mieux anticiper, privilégier une approche globale pour diminuer l’usure professionnelle… C’est un pari que les médecins du travail, préventeurs, représentants du personnel et autres DRH doivent dès à présent relever ensemble.

À travers les politiques qu’elles mettent en place, les collectivités territoriales jouent un rôle majeur dans la prévention de la pénibilité professionnelle. Focus sur ces territoires actifs et inspirants.

Ville de Lyon : « Rebondir » professionnellement

Sur les 7 200 agents de la ville de Lyon, l’audit mené en 2013 fait état de plus de 150 agents de catégorie C en situation d’inaptitude professionnelle, pour des raisons majoritairement liées au vieillissement conjugué à la nature même de leur métier, physiquement difficile (Atsem, auxiliaire puériculture, agents de restauration scolaire, éducateurs d’activité physique et sportive…). Une situation qui crée plusieurs types de problèmes : les agents déclarés inaptes et en arrêt sont coupés de leur milieu professionnel voire démotivés. Ils ont d’autant plus de mal à reprendre une activité qu’elle est forcément différente de leur métier d’origine ; la collectivité prend à sa charge le coût de ces inaptitudes, soit le demi salaire versé à l’agent plus le salaire de son remplaçant pour un coût, qui d’ici 4 ans pourrait atteindre les 11 millions d’euros par an (calcul sur la base d’une cinquantaine d’inaptitudes par an)

Penser à long terme

La ville décide fin décembre 2013 de créer ‘Rebondir’, un dispositif expérimental d’accompagnement et de reconversion, d’une durée de 18 mois. « Jusqu’alors, il n’y avait pas d’appréhension globale de cette problématique, et encore moins du nombre d’agents concernés » se souvient Sylviane Gachet directrice Emploi & Compétences à la direction générale des ressources humaines de la ville de Lyon. « Il était nécessaire de formaliser une solution qui permette de suivre cette thématique de façon plus rigoureuse. »

Le principe ? Les agents concernés quittent leur direction et sont affectés au service « Suivi des agents en reconversion professionnelle », au sein de la DRH. Pendant 4 mois, accompagnés par un prestataire extérieur, ils réalisent un bilan professionnel. Dans le même temps, la DRH recense les postes disponibles pour les 6 prochains mois et diffuse les profils de postes recherchés auprès du prestataire. À charge pour celui-ci de construire des parcours de formation adaptés avec les agents en situation d’inaptitude.

Un bilan attendu

À l’issue de cette première étape, les participants débutent une formation en alternance, au sein des directions opérationnelles de la ville. Au bout d’un an, ils sont prêts à intégrer des postes vacants identifiés par la DRH. Les résultats des deux premiers groupes (2 fois 12 personnes) sont attendus fin 2015. «  Cette expérimentation sera reconduite si le taux de reconversions se situe aux alentours de 60 %. Nous espérons qu’elle pourra s’inscrire durablement dans le faisceau d’actions que nous sommes en train de mettre en place : doter les directions d’un conseiller de prévention, créer un observatoire de l’absentéisme pour repérer les emplois à forte usure, réaliser des études pour avoir une visibilité réelle sur les postes vacants à 2 ans » détaille Sylviane Gauchet. « Nous pourrons ainsi passer du reclassement à une réelle politique de reconversion. »

Ville de Saint-Étienne : Pas de prévention sans identification des risques

« Le projet Pénibilité, initié il y a cinq ans à la demande du CHSCT, était conçu pour prévenir l’apparition des troubles musculo-squelettiques » se souvient Catherine Chaffardon, responsable de l’unité prévention sécurité ergonomie de la ville de Saint-Étienne.

En 2012, le projet s’enrichit avec l’intégration de la pénibilité lors de l’évaluation des risques dans le cadre du document unique, l’analyse des situations de travail sur site et la prise en compte de la pénibilité mentale : « Il nous paraissait en effet difficile de dissocier charge physique et mentale », précise Catherine Chaffardon. Première étape : construire des indicateurs pour définir les métiers prioritaires. « Pour cela, poursuit-elle, nous nous sommes appuyés sur les maladies professionnelles reconnues et déclarées, associées aux arrêts de travail et aux rechutes, et sur les accidents du travail. Nous avons aussi identifié les métiers pour lesquels les dispositifs de repositionnement professionnel, de reclassement statutaire et l’absentéisme sont les plus courants. » Choisis parmi 30 métiers à risques, 4 sont jugés prioritaires pour le projet Pénibilité : agent d’entretien, aide-soignante, cantonnier et surveillant du stationnement.

Des actions de prévention efficaces

Des binômes interdisciplinaires, composés de médecins, d’infirmières, de psychologues du travail et de préventeurs se lancent, pour commencer, dans l’observation de l'activité des agents d’entretien sur site. Un regard complémentaire jugé fondamental par Catherine Chaffardon. L’objectif est de livrer un plan d’actions qui permette d’améliorer les conditions de travail, construit autour de trois axes : technique, organisation et formation.

L’achat de matériel adapté, le plan de formation et l’évolution de l’organisation du travail vont tous dans le même sens : diminuer les situations susceptibles de générer une usure professionnelle. Le projet Pénibilité atteint son objectif, concrétisé notamment par une diminution des accidents du travail d’environ 20 %. Pour certains secteurs  « les résultats sont très positifs en termes d’amélioration des conditions de travail, malgré une résistance au changement de la part des agents, qui pour la plupart avaient du mal à modifier leurs habitudes. Des réunions d’équipe ont été organisées, le médecin et le psychologue du travail sont intervenus pour expliquer l’importance de ces modifications et leur bénéfices », note Catherine Chaffardon. « Il faut agir très vite pour éviter que la motivation retombe. Et pour un meilleur impact, la direction doit s’impliquer et porter le projet. » Fin 2015, l’étude sur les aides-soignants sera terminée. Il faudra s’intéresser ensuite aux cantonniers et aux surveillants de stationnement avant de penser à un éventuel déploiement sur les autres métiers à risques.

Toulouse : Capitaliser sur la dynamique de groupe

La mairie de Toulouse et Toulouse Métropole gèrent environ  400 agents reconnus inaptes à leur poste de travail ou à leur grade, avec des restrictions diverses et notamment au port de charges lourdes, à l’utilisation d'outils vibrants, à la station debout prolongée ou encore à la répétition de mouvements au-dessus des épaules. Les deux collectivités cherchent alors comment traiter ce problème de façon positive. En s’intéressant aux besoins des différents services, elles identifient des besoins d’agents comptables, et décident de transformer cette situation en une opportunité de reclassement.

Avec l’aide de la direction des finances, la DRH établit un référentiel d’activité qui cerne les taches et compétences à acquérir. Le service travaille sur l’élaboration du plan de formation dédié, inspiré des contrats d’apprentissage avec une alternance de sessions théoriques et de stages pratiques au sein d’un service volontaire. « Il nous semblait important que cela fonctionne sur le volontariat » précise Laurence Salomé, responsable de la cellule repositionnement professionnel.

Retour à l’école

En janvier 2013, le dispositif « École » voit le jour. Pendant un an, 12 agents vont alterner 30 jours de formation et des stages pratiques, accompagnés par un tuteur. Avec un objectif : être recruté, à la fin de la formation, sur des postes vacants au tableau des effectifs. Mission accomplie : tous ont pu trouver un poste. Le succès de la formule encourage les deux collectivités à la renouveler. Le dispositif est reconduit en 2014 : l’« École des métiers de l’accueil » ouvre ses portes avec 10 agents. Leur formation a pris fin en mars 2015, et compte tenu du contexte budgétaire contraint, ces agents continuent à travailler dans les services qui les ont accueillis, et se perfectionnent, en attendant que des postes vacants soient proposés.

L’effet positif du groupe

Tous sont satisfaits de leur formation. « Ce dispositif leur redonne confiance, leur montre qu’on les pense capable de monter en compétence, d’avoir une seconde carrière », se réjouit Laurence Salomé. « Les agents sont  mobilisés, enthousiastes, ils ont envie d’apprendre. La dynamique de groupe est très importante. Elle permet d’éviter les périodes de doute, qui s’installent plus facilement lors des accompagnements individuels. » Pour peaufiner ce dispositif, le service RH s’efforce désormais d’identifier les métiers à forte usure et les métiers de demain. 

Évaluer pour gagner en efficacité

Le conseil départemental de la Sarthe avait un objectif de retour à l’emploi pour les agents en arrêt de travail longue durée. En septembre 2014, il a donc formalisé une procédure de reclassement avec des évaluations régulières. Les personnes jugées aptes à la reprise du travail participent à des stages d’immersion, qui durent en moyenne 3 mois, renouvelables une fois.

Première étape pour Stéphanie Martin, chargée de recrutement et d’accompagnement professionnel au sein du conseil départemental : identifier les postes vacants et les demandes de renforts. Elle propose ensuite des stagiaires aux directions, puis organise des rencontres avec l’agent concerné, le « tuteur » et le supérieur hiérarchique. Objectif : s’assurer de la bonne adéquation entre le poste proposé et le profil du stagiaire. « Ça doit être une opération gagnant / gagnant pour le service et pour l’agent. Et pour que cela fonctionne de façon efficace, le cadre est primordial. Il rassure tout le monde » explique-t-elle. « D’où l’intérêt de faire signer une convention par les différents acteurs : agent, tuteur, chef de bureau, et moi-même. Elle précise la durée du stage, le rôle et l’engagement de chacun. » C’est même une des clés du succès du stage.

Des échanges réguliers

Autre élément fondamental du cadre, les « points d’étape », au cours desquels le déroulement du stage est évalué par le stagiaire, le tuteur et / ou le responsable du service : par téléphone entre 8 et 15 jours après le début du stage, puis lors d’une rencontre chaque mois ; l’objectif étant de ne pas laisser les dysfonctionnements s’installer. Axes d’amélioration, besoins en formation, compétences acquises, objectifs pour le mois suivant sont abordés. La démarche est facilitée grâce à une grille d’évaluation en lien avec la fiche de poste, fournie aux différents acteurs.

« Dès le deuxième mois, j’ai déjà une idée très précise de la possibilité de prolonger ou pas le stage, voire d’affecter l’agent si le poste est vacant», précise Stéphanie Martin. Ce processus d’évaluation, très formalisé, rassure aussi bien le stagiaire que les personnes qui l’accueillent. En mesurant les savoir-faire et le savoir-être en temps réel, il permet d’anticiper. Au final, le processus d’accompagnement professionnel ou de reclassement y gagne en fluidité et en efficacité : en 2014, 10 agents ont pu bénéficier d’une mobilité dans le cadre de cette prise en charge. 

Élaboration de fiches de poste, suivi de parcours professionnels, dispositifs de reclassement… Autant d’actions menées par le CNFPT pour accompagner les collectivités. Retour sur ces initiatives.

Mobilité contrainte : mieux vaut l’anticiper

Avec 1 300 agents permanents, la ville de Vénissieux gère le reclassement de 6 personnes en moyenne par an. En 2013, elle participe à un premier dispositif de type itinéraire pour prévenir l’usure professionnelle construit par le CNFPT: « Agents en situation d’usure professionnelle et de reclassement ». Sa particularité ? Anticiper la mobilité contrainte bien avant qu’elle n’intervienne, et donner aux agents les clés qui faciliteront leur reconversion.

« La majeure partie des agents les plus exposés à l’usure professionnelle n’ont pas ou peu de qualification. Ce sont des agents de catégorie C, qui travaillent dans les métiers de la petite enfance, les domaines techniques ou encore ceux de la restauration collective  », explique Florence Côte, conseillère formation « Accompagnement des parcours professionnels » à la délégation régionale Rhône-Alpes Lyon du CNFPT. « Nous les aidons donc à  se préparer à un changement professionnel et à réfléchir à un nouveau projet professionnel  qui facilitera une démarche de reconversion ultérieure ».

Un programme innovant de reclassement

Début janvier, deux agents de Vénissieux, auxiliaire de puériculture et ATSEM, ayant des problèmes de santé, ont intégré un nouveau parcours de formation, co-construit par le CNFPT, le CDG69 et les collectivités territoriales, intitulé « Dispositif d’appui à la  reconversion des agents catégorie C sur les métiers  administratifs ». D’une durée de cinq mois, ce programme innovant alterne formation théorique et 2x5 semaines de stages pratiques en dehors de leur collectivité d’origine. Les deux agents ont réalisé leur stage l’une dans un service petite enfance, l’autre dans un service éducation, des choix qui correspondent à leur souhait d’évolution de carrière. « Les postulants doivent avoir déjà réfléchi à un projet professionnel. L’une d’elle avait suivi en amont l’itinéraire de reclassement », détaille Elisabeth Nicastro, responsable formation à la ville de Vénissieux. « Nous sommes ici dans un cadre préventif de l’usure professionnelle, poursuit-elle. Pour le moment, le reclassement de ces deux agents n’est pas impératif. Mais en l’anticipant, ils deviennent les acteurs de leur carrière, et acceptent plus facilement de changer de métier, puisque cette reconversion est inéluctable. » Fin juin, l’heure du bilan a sonné. Un de deux agents ayant suivi la formation a déjà candidaté sur 3 postes, et le second, qui est très motivée par l’idée d’une seconde carrière, a des pistes pour son prochain poste. Suite au premier bilan positif de l’action, le dispositif de reconversion est reconduit en 2016.

 

 

Acteurs du changement : l’indispensable synergie

Pour Josiane Deveaud, conseillère formation, Responsable du service Évolution professionnelle et observation au sein de la délégation régionale Poitou-Charentes du CNFPT, le reclassement doit s’inscrire dans une démarche qui implique tous les acteurs : les agents, les formateurs et les employeurs. «  Dans la plupart des cas, chacun traite le problème de son point de vue. Et trop souvent l’agent est apprenant, mais n’est pas acteur de son changement. »

La délégation régionale travaille depuis longtemps sur cette problématique de synergie. Créés en 2008, les premiers ateliers d’évolution professionnelle agissent sur deux leviers : travailler sur le projet professionnel et rendre l’agent acteur de sa propre évolution. Des facteurs clés pour prévenir, au mieux, l’usure professionnelle. Cette approche porte ses fruits, les ateliers rencontrent un succès croissant. En 2013, 16 ateliers ont accueilli à Poitiers 102 agents, issus de 40 collectivités. C’est le moment choisi pour organiser leur délocalisation sur tout le territoire régional.

Mobiliser tous les acteurs RH

Accompagnement, orientation et transition professionnelle font aussi l’objet de journées d’échanges de pratiques proposées à tous les acteurs RH. Ces journées ont été productives et très appréciées des interlocuteurs RH : elles ont débouché sur deux projets.

Le premier projet mené avec les quatre conseils départementaux de la région permet aux  travailleurs sociaux en situation d’usure professionnelle de participer à un atelier dédié (Reconversion et usure professionnelle), afin d’aborder plus facilement avec leurs pairs les difficultés très spécifiques qu’ils rencontrent.

Le second projet, un itinéraire de formation exclusivement réservé aux agents ayant suivi l’atelier reconversion et usure professionnelle, se construit avec les collectivités et les formateurs. Il sera lancé en septembre 2015. Il s’agit d’aborder l’épineuse question du deuil de son ancien métier et de son nouveau projet professionnel pour appréhender l’avenir dans les meilleures conditions. Au programme : travail sur l’expression écrite et orale, sur les nouveaux outils informatiques (Smartphones, tablettes, etc.) et sur le développement personnel.« L’étape suivante sera placée sous le signe du collectif ! Il s’agit d’apprendre à tous les interlocuteurs RH à travailler ensemble, souligne Josiane Deveaud. Demain, leur mission sera principalement d’accompagner le reclassement, la mobilité et l’usure professionnelle. »

 

Rencontres de Limoges : La prévention, un axe fort de la politique RH

Quels sont les différents outils de gestion RH au service d’une politique de prévention ? Lors des rencontres territoriales de la santé et de la sécurité au travail à Limoges, en 2014, un atelier a été consacré à cette problématique. Une question d’autant plus importante que les rencontres réunissaient 170 acteurs de la santé au travail – médecins, psychologues, DRH, préventeurs – qui doivent travailler en collaboration. « La prévention doit constituer un axe fort de la politique RH, et pour cela, le service santé et sécurité au travail doit trouver sa place au sein de l’équipe Ressources Humaines » insiste Sylvie Redouly, animatrice de l’atelier et conseillère formation RH et Europe, référent Handicap au sein de la délégation régionale Midi-Pyrénées.

Des outils RH au service de la prévention

A l'heure actuelle, les collectivités disposent d'outils RH qui d'ores et déjà contribuent à la prévention. La fiche de poste constitue l'élément central. « Afin d'étayer ce document et notamment de mettre en exergue les fonctions et métiers sensibles ou à risques, les services RH disposent du répertoire des métiers du CNFPT et du RUSST* » poursuit Sylvie Redouly. On peut citer aussi: le livret d’accueil qui présente les acteurs de la prévention et une explication de la démarche mise en place par la collectivité, mais aussi l'organigramme et enfin l’entretien professionnel, obligatoire depuis 2015, qui impose chaque année d'échanger sur les questions de sécurité. « Plus on parle de la prévention, mieux c’est. Les agents aussi doivent s’emparer de cette problématique. » Les taux d’absentéisme, de turn-over ou d’accidents permettent d’obtenir une analyse plus complète. « Ils créent aussi les conditions d’un dialogue efficace entre tous les acteurs concernés » analyse Sylvie Redouly.