Le service public est en mutation. Et les collectivités territoriales prennent leur part de cette réflexion : partout en France, elles mettent en œuvre de nouvelles façons de travailler, en interne et avec leurs publics, portées par des services « prospective-innovation » ou par des laboratoires d’innovation. Les méthodes, basées sur la co-construction, le design thinking, ou encore l’immersion sont à l’honneur. Avec une priorité : placer l’usager et ses besoins au cœur des réflexions, écouter les souhaits de toutes les parties prenantes, et savoir les utiliser pour reconstruire de nouvelles politiques, en phase avec les nouveaux usages.
Communauté de communes Pays Haut Val d’Alzette (57)
L’internet des objets en co-construction territoriale
Le territoire de la communauté de communes du Pays Haut Val d’Alzette (8 communes à la frontière du Luxembourg, 30 000 habitants), identifié par l’État comme « opération d’intérêt national », a comme ambition de doubler sa population en 20 ans, et d’impulser de nouvelles pratiques en termes de développement territorial. À charge pour la communauté d’imaginer la ville de demain avec la participation active de ses concitoyens. La CCPHVA, dans ce cadre, a signé début 2019 avec le groupement Cap Gemini, Bouygues Energies et Service, et Suez le 1er partenariat d’innovation en France pour le déploiement d’une plateforme smart cit. Son objectif : dans le cadre du développement d’une plateforme de gestion de la donnée identifier - avec les usagers, les professionnels, les associations, les thématiques prioritaires d’aménagement du territoire - les solutions numériques à déployer. D’ores et déjà, de nombreux capteurs connectés sont en cours d’installation : analyse de l’eau d’une rivière, relevé en temps réel des flux de mobilité des véhicules, temps d’attente à la déchetterie, qualité de l’air…
« L’enjeu est de remettre l’habitant au coeur du projet, en identifiant les thématiques prioritaires avec notre écosystème : usagers, professionnels, associations. Une première phase a permis, via un appel à volontaires dans la presse et sur les réseaux sociaux, de réunir tous les mercredis, entre 10 et 30 participants autour d’une thématique précise (environnement, déchets, sport, culture, santé, mobilité…). Neuf ateliers de co-construction ont débouché sur la priorisation des chantiers à mener, qui sont en cours de développement avec l’installation des capteurs et d’objets connectés. Ceux-ci nous fourniront des données consultables en open data, sur une plateforme smart city qui sera un portail citoyen sur les politiques que nous menons. Ce portail constituera un lieu de connexion privilégiée pour les usagers de la Communauté.
Une première phase a permis, via un appel à volontaires dans la presse et sur les réseaux sociaux, de réunir tous les mercredis, entre 10 et 30 participants autour d’une thématique précise (environnement, déchets, sport, culture, santé, mobilité…). Neuf ateliers de co-construction ont débouché sur la priorisation des chantiers à mener, qui sont en cours de développement avec l’installation des capteurs. Ceux-ci nous fourniront des données consultables en open data, sur une plateforme smart city, un portail citoyen en développement, sur les politiques que nous menons. Ce portail constituera un lieu de connexion privilégiée pour les usagers de la Communauté. Nos ateliers de co-construction ont été animés par nos partenaires, en fonction des thématiques choisies. Ceux-ci ont pu ainsi donner un retour technique sur la faisabilité des propositions. Nous avons travaillé en mode “World Café”, un processus créatif qui vise à faciliter le dialogue constructif et le partage de connaissances et d'idées, en vue de créer un réseau d'échanges et d'actions. Nous avons construit des persona, c’est-à-dire des profils type d’usagers, doté d’attributs et de caractéristiques sociales et psychologiques. Cette technique permet une analyse des besoins, des attentes et des difficultés rencontrées. La construction des profils, qui a eu lieu en petits groupes au sein de chaque atelier, a été ensuite validée par l’ensemble du groupe. Cette façon de travailler, à base d’intelligence collective et de co-construction, a eu des effets collatéraux bénéfiques. Nous l’avons adoptée en interne, elle est en train de devenir naturelle, et ça a déjà modifié l’image de notre collectivité à l’extérieur. J’essaie de mettre en place, avec les communes, ce type de fonctionnement, et l’accueil est très positif. Et nous avons prolongé l’expérience sous la forme d’une collaboration avec les usagers à propos de la définition du plan général de gestion des déchets. Ceux-ci ont imaginé, avec un animateur, le nouveau plan, avec comme seuls impératifs le cadre réglementaire et les moyens financiers.»
fiche projet
Contexte : Le territoire, identifié comme « opération d’intérêt national », doit développer de nouveaux outils pour favoriser le développement territorial.
Initiative : la communauté signe un partenariat d’innovation avec le groupement Cap Gemini, Bouygues Energies et Service, et Suez, afin d’élaborer des projets d’Internet des objets pertinents pour le territoire et de mettre en place une plateforme Smart City.
Communauté urbaine de Dunkerque (59)
Le labo d’innovation interne s’empare des déchets
Des agents volontaires de la Communauté urbaine de Dunkerque ont passé 18 mois avec l’association La 27e Région avant de pouvoir voler de leurs propres ailes en créant un laboratoire d’innovation au sein de leur collectivité. Ces ambassadeurs au profil variés (âge, catégorie, métier) ont été accompagnés, 2 jours par mois, par une équipe pluridisciplinaire de 3 personnes appartenant à l’association, un laboratoire de transformation qui repense comment sont conçues et mises en œuvre les politiques publiques d’aujourd’hui. Ils ont pu tester les méthodologies d’innovation de façon concrète en étudiant des cas pratiques : la rénovation énergétique, les chèques emplois services, etc.
A l’issue de ces 18 mois, la mise en place d’un laboratoire d’innovation interne a été validée début 2019. Un premier travail autour des déchets a subi un coup d’arrêt pendant le confinement. En juin, le thème de la deuxième session - rendre la commande publique simple et accessible -, a été adapté à la situation de crise économique : la commande publique peut-elle être un levier de relance de l’économie locale ? En 4 mois, le laboratoire a réalisé un diagnostic avec le service des marchés publics et proposé plusieurs pistes, dont la simplification et la réécriture des appels d’offres. Le laboratoire s’est inspiré des méthodes du FALC, un langage « Facile à lire et à comprendre » qui édicte des règles de simplifications de l’écriture, afin de faciliter l’accès des entreprises à la commande publique.
« Avec Klaxoon, une app qui fonctionne sur smartphone, avons pu réaliser des nuages de mot en temps réel, des regroupements par thématique, des murs de post it virtuels… son utilisation recentre l’attention des participants sur leur téléphone, en étant connectés avec nous et pas avec d’autres réseaux ! »
fiche projet
Contexte : Après 18 mois de collaboration avec la 27e Région, la CUD souhaite prolonger le travail engagé autour de l’innovation.
Initiative : Création, en 2019, d’un laboratoire interne d’innovation, rattaché à direction générale mais en résidence dans la direction opérationnelle concernée par les chantiers initiés. En 2020, le Laboratoire interne d'innovation installe son camp de base à la Halle aux sucres "lieu vivant pour la transition (La Halle aux sucres est un équipement communautaire). C'est ainsi l'occasion de faire du Labo une boîte à outils à disposition des autres services et de s'ouvrir encore plus aux partenaires, aux habitants du territoire. Un passage de relais est fait pour la coordination à Christelle Husni chargée du projet Halle digitale à la Halle aux sucres.
Maxime Van de Moortele, coordinateur du laboratoire d’innovation de la CUD, détaille les travaux du laboratoire
Faciliter l’accès à la commande publique
« Nous voulions travailler sur nos documents internes pour faciliter l’accès, la compréhension et la réponse des entreprises à un marché public. Mais à la sortie du confinement, nous avons pensé que nous pouvions ajouter un critère à notre réflexion : comment toucher les entreprises locales pour relancer l’économie sur le territoire, sans pour autant les favoriser ? En ajoutant des critères qui influent sur le coût de leurs prestations, comme par exemple le prix de la livraison pour les marchés de denrées alimentaires : une entreprise à 15 km sera moins chère, sur ce critère, qu’une entreprise située à 200 km. Nous avons aussi imaginé un outil spécifique, une cartographie géographique des entreprises concernées par les différents marchés, avec la possibilité de recherches par mots-clés. Cette carte peut se construire en associant un outil existant d’open data et des données issues des entreprises à fiabiliser. Nous avons rendu notre travail sous la forme d’un portefolio, qui retrace notre réflexion, ce que nous avons testé, comment nous l’avons testé, ce qui a marché ou pas. C’est désormais au service des marchés publics de s’en saisir, ou pas… »
Gérer les déchets, aujourd’hui et demain
« Début 2019, de nouveaux volontaires ont été recrutés et le laboratoire, rattaché à la direction générale, mais en résidence au sein de la direction opérationnelle concernée pendant un an, a commencé à travailler autour de 3 cas pratiques : la déchetterie de demain les déchets dans la nature et les déchets dans les bureaux. Le groupe devait se réunir 2 jours par mois pendant 3 mois pour traiter chaque cas, à l’aide de la méthodologie acquise avec la 27e Région. Malheureusement, notre réflexion a subi un coup d’arrêt à cause du confinement. Mais une partie de notre travail a quand même été livrée.
La déchetterie de demain est un sujet prospectif, difficile à mettre en place en 3 mois. Nous avions choisi de faire une maquette, que nous avons filmée et commentée. Nous avons aussi imaginé un prototype d’application de type Yuka, qui permettrait de scanner le déchet, pour savoir ce qu’on peut en faire, comment le recycler ou le déposer…
Pour les déchets dans la nature, notre réflexion avec les différents partenaires (communes, conservatoire du littoral, associations, usagers…) nous a conduit à expérimenter une zone Zéro Poubelle sur le lac de Teteghem : des panneaux expliquent qu’une seule grosse poubelle est accessible et que c’est aux usagers de prendre leurs précautions. Nous avons aussi imaginé une « Poubelle de Tree », une poubelle triangulaire , pour gérer 3 flux de déchets et qui permet de faire le tri dans un espace naturel. Nous avons fait fabriquer, dans les ateliers de la collectivité et avec l’aide de nos collègues, un prototype échelle 1 qui a intéressé le Directeur des espaces. Une association a conçu un 2e prototype, en 20 exemplaires, qui seront mis en place sur les espaces naturels et lors de notre festival de musique. Nous avons aussi imaginé et réalisé, via le fab lab de la CUD, des pochoirs de marquage au sol pour la sensibilisation en 3 langues : français, anglais et néerlandais, et imaginé les slogans comme “ici commence la mer”. Enfin, pour les déchets dans les bureaux, nous avons repensé le design du couvercle, en retravaillant les ouvertures qui doivent être rendue intuitives : une fente pour les papiers, un rond pour les gobelets, etc. mais, suite au Covid, ce travail n’a pas été mené jusqu’au bout. »
quelques méthodes utilisées
Ice Breaker : en début de journée, une activité courte sert à initier le dialogue. Elle peut prendre la forme d’un petit déjeuner convivial, surtout quand les gens ne se connaissent pas, d’un Times Up, un jeu dans lequel il faut deviner l’identité des personnalités réelles ou fictives, ou d’autres activités qui permettent de « briser la glace ».
La distanciation par analogie : Il s’agit de s’écarter du sujet pour s’inspirer de sujets cousins, en observant ce que font d’autres collectivités ou des acteurs privés sur des sujets différents. Par exemple, le parcours client chez Ikéa a été très inspirant pour penser le parcours de l’usager dans une déchetterie.
Le World café : les participants sont réunis par petits groupes (6 tables et 3 ou 4 participants par tables) pour débattre autour d’un sujet défini, identique pour toutes les tables. Un hôte par table dirige les débats, pour un temps défini entre 15 et 30 minutes. Puis les ambassadeurs se dispersent dans les autres tables tandis que l’hôte reste à sa place et explique aux nouveaux participants les idées développées par les précédents, à charge pour eux de rebondir sur celles-ci. Lorsque tous les participants sont passés à toutes les tables, une réunion plénière sous l’égide de l’animateur permet de faire la synthèse des discussions, et de proposer des plans d’action.
Le Photo langage : à partir d’un stock d’images en rapport avec le cas pratique, chaque participant choisi la photo qui lui parle le plus et la commente, en donnant « son humeur du moment ». Ce moment d’échange, qui permet de se détacher de l’écrit, suscite la créativité et favorise un brainstorming ultérieur.
Le théâtre forum : le groupe étudie différentes alternatives à une situation, en les expérimentant par le jeu théâtral.
Ville de Nancy (54)
Un autodiagnostic de la capacité à innover
Après une politique Qualité instaurée il y a 20 ans, un travail sur l’accueil réalisé en co-construction en 2016, la Ville de Nancy souhaitait insuffler un vent d’innovation au sein de ses services. Ainsi est née la démarche [IN]née, construite autour de la sensibilisation de tous les agents à l’innovation, de la constitution d’une boite à outil pour accompagner les projets innovants et de l’adaptation d’un outil de diagnostic de la capacité à innover. Celui-ci, créé à l’origine pour les PME par l’Équipe de Recherche sur les Processus Innovatifs (ERPI) de l’université de Lorraine, a été adapté au monde des collectivités territoriales par la Ville et lUuniversité. Un prototype V1 a été testé en interne sur la politique publique de la famille à la métropole de Metz et au CD 55. La V2, qui a amélioré l’ergonomie de l’outil, fait l’objet d’un partenariat officialisé cet automne avec Territoria, afin de la tester avec toutes les strates des collectivités territoriales.
« L’objectif de cet outil est d’identifier dans la pratique professionnelle d’une organisation si elle est capable d’absorber l’innovation. Le diagnostic se fait lors d’une séance réunissant une dizaine de personnes au moyen d’un questionnaire en autoévaluation portant sur 6 compétences - stratégie, idéation, conception, gestion de projets, RH, capitalisation des connaissances - déclinées en 21 sous-pratiques. Chaque sous-pratique est estimée sur une échelle de 5 degrés. Pour chaque estimation, le groupe doit trouver une réponse qui convienne à tous et l’estimation proposée doit être prouvée par des faits pour être validée, un impératif qui force la discussion. Ce diagnostic permet de détecter les freins et les moteurs à l’innovation. C’est un outil dupplicable et utilisable par tous, et nous sommes en train de créer un groupe de travail national autour de son utilisation. »
fiche projet
Contexte : depuis 20 ans, la ville de Nancy développe une politique qualité, et souhaite désormais développer une culture de l’innovation.
Initiative : la collectivité développe, en collaboration avec un laboratoire de recherche de l'Université de Lorraine, un outil de diagnostic de la capacité à innover d'une administration publique
« Le récent changement d’équipe municipale nous conduit à travailler au renforcement de la démocratie participative. Nous organisons des Assises de la coopération citoyenne pour redéfinir les outils de la démocratie locale à l’échelle de Nancy. C’est une assemblée citoyenne de 100 citoyens et citoyennes, pour moitié volontaires et pour moitié tirés au sort sur les listes électorales, qui acceptent de participer. Elle se mobilisera pendant 4 ou 5 séquences (le week end), pendant 3 mois, pour travailler dans trois directions : repenser le fonctionnement des conseils citoyens, revoir les modalités des budgets participatifs et créer de nouveaux outils et nouvelles méthodes de démocratie locale, qui feront l’objet d’une constitution municipale. Les résultats de ce travail seront soumis au vote du conseil municipal en 2021. »
Département du Calvados (14)
Des consultants internes au service des équipes
Dès 2014, le département du Calvados a créé une direction de la modernisation de l’action publique. Il s’agit d’une équipe d’experts qui sont à la disposition des directions opérationnelles pour les accompagner dans leurs projets, « pour que le service public soit plus contemporain » précise Amélie Brun, la directrice de la modernisation de l’action publique.
Pluridisciplinaire, l’équipe fonctionne comme un cabinet de consultants interne. Ces 12 experts agissent au plus près des 3 200 agents, régulièrement sollicités et mobilisés : « Nous faisons régulièrement appel aux bonnes idées des agents pour participer à la réflexion collective sur les politiques publiques » explique la directrice. Pour mettre cette nouvelle culture en place, la direction de la modernisation intervient sur l’évaluation des politiques publiques, apporte son expertise sur de nouvelles méthodes de travail (méthode agile pour les projets, intelligence collective, design de service, évènement type Hackathon…), sur la transformation digitale (en imaginant de nouveaux produits avec les directions opérationnelles et les développeurs, en dématérialisant, en travaillant sur l’accessibilité numérique, le numérique éducatif…), sur la simplification des procédures et des processus, sur la protection des données personnelles, sur l’organisation etc.
En fonction des sujets et des directions qu’ils accompagnent, les experts organisent des temps et des méthodes de travail plus ou moins classiques ou innovants, comme le World café (un processus créatif qui vise à faciliter le dialogue constructif et le partage de connaissances et d'idées) ou la rétrospective (pour faire des retours d’expériences sur les projets) « Nous sommes adaptables et pragmatiques car ils nous paraît primordial d’être au plus près des réalités que rencontrent quotidiennement nos collègues. Notre objectif est de réfléchir et faire réfléchir à la façon de faire les choses autrement mais aussi et surtout, d’être dans l’action en leur apportant du concret. De ce point de vue, le confinement a été positif : il a permis d’accélérer la transformation. Suite à cette période de confinement, nous avons identifié une dizaine de sujets sur lesquels nous voulons accélérer les choses : les démarches en ligne, l’utilisation du parapheur et de la signature électronique, l’allègement des procédures de vérification des pièces demandées aux usagers ou aux agents, l’accompagnement des managers confrontés au télétravail ». Le souhait : viser l’efficacité interne pour plus d’effet sur les politiques publiques.
fiche projet
Contexte : le département, engagé depuis plusieurs années dans une démarche pour accroitre l’efficience de ses politiques publiques, souhaite aller plus loin.
Initiative : la création en 2014 d’une direction de la modernisation de l’action publique (DMAP), qui agit comme un cabinet de consultants interne, chargée d’accompagner toutes les directions dans leurs projets, afin d’améliorer le service public.
La modernisation au sein du Département
En interne, la direction de la modernisation s’attelle aussi à mettre en place la dématérialisation et la simplification, notamment en reproduisant les bonnes pratiques de son écosystème, comme le raconte Amélie Brun, la directrice : « Tout seul on n’est pas grand-chose. Nous cherchons les bonnes idées partout. Nous tenons compte de ce qui fonctionne et nous n’avons pas de problème avec nos échecs. Ici nous avons le droit de copier, de nous tromper, de réussir et d’en être fier, de faire un pas de côté pour trouver une solution. Le confinement a supprimé de nombreuses barrières inconscientes chez chacun de nous. Au-delà du seul télétravail, qui en lui-même a été un bouleversement puisque nous sommes passés de 200 télétravailleurs à 1200 lors du premier confinement (chapeau à la direction des services numériques en passant) ; nous avons également proposé, avec la DRH, un accompagnement à l’ensemble des managers du Département, toutes catégories confondues (plus de 250 agents), sous forme de webinaires, de visio-conférence, de ligne téléphonique dédiée pour leur permettre de mieux appréhender cette période difficile et la gestion d’équipes en distanciel.
Par ailleurs, les directions opérationnelles ont proposé autant que possible des dispositifs pour venir en aide aux Calvadosiens mais aussi des simplifications des procédures, notamment autour de la vérification des pièces justificatives. Une pratique déjà largement déployée dans notre Département où nous favorisons dès que cela est possible le mode déclaratif (avec des contrôles a posteriori) pour les démarches en ligne, que ce soit en interne comme en externe (les exemples sont nombreux : demande d’aide personnalisée à l’autonomie, remboursement de frais de déplacements, demande de télétravail etc.).
Autre découverte de ce confinement : la réserve départementale ; beaucoup d’agents volontaires se sont manifestés pour venir en aide aux directions les plus impactées par la crise. Actuellement, la DRH réfléchit aux suites à donner. Dans de nombreux autres domaines – comme celui des réunions par exemple, le confinement nous a contraint à plus d’efficacité et de créativité. Et nul doute que nous allons continuer dans ce sens. »
Ville de Pau, Communauté d’Agglomérations Pau Béarn Pyrénées, CCAS de Pau (64)
Un incubateur de startups publiques
Janvier 2019. La ville et l’agglomération de Pau créent une nouvelle direction dédiée à la transformation et à l‘innovation, pour accompagner les évolutions de l’organisation, des services et des politiques publiques. Avec un premier projet : la mise en place d’un programme d‘intrapreneuriat, avec l’aide de beta.gouv, l’incubateur gouvernemental des startups publiques. Un appel est lancé : tous les agents (quelle que soit leur catégorie) qui constatent un problème sur le terrain, et ont une proposition pour le résoudre sont encouragés à remplir un questionnaire en ligne. Une trentaine de dossiers sont reçus, 10 sont préselectionnés, et les équipes (2 ou 3 personnes par dossier), sont été conviées pour présenter leurs projets à un jury composé de membre de la direction générale et d’élus, après une matinée de coaching par un coach de beta.gouv. Les projets retenus ont bénéficié de 3 mois de pré-incubation (à raison d’un jour par semaine), puis les équipes sont passés en mode startup, avec au moins 6 mois d’incubation. La première promotion retient 3 projets : Pau Partage, qui met en relation des personnes âgées isolées et des bénévoles, intégré depuis fin septembre au sein des services sociaux de la ville ; Poubelle Battle, pour généraliser l’installation de compost dans les immeubles verticaux, une plateforme aujourd’hui active sur Pau ; ID Quart, une application pour favoriser la démocratie autour des projets de quartier à Pau, actuellement en test. Les projets de la 2e promotion sont en cours de développement, et une 3e promotion est attendue à la fin de l’année .Toutes ces solutions, qui ne sont pas systématiquement digitales, fonctionnent sur le principe du Test and Learn ; c’est avant tout le problème à résoudre qui est pris en compte et la solution initiale se transforme au fur et à mesure de sa co-construction avec les usagers.
« Les projets privilégient le principe de l’action ; ils sont réalisés sans cahier des charges et le modèle d’exploitation est étudié plus tard. Et ce sont les usagers qui valident, ou pas. Co-production avec les citoyens, droit à l’expérimentation, invention de nouveaux modèles transversaux qui bousculent la chaîne hiérarchique traditionnelle…c’est toute l’action publique elle-même qui se transforme avec ces méthodes. »
fiche projet
Contexte : Pour accompagner les évolutions nécessaires de l’organisation, des services que des politiques publiques, la Ville et l’Agglomération créent une nouvelle entité dédiée à la transformation et à l‘innovation
Initiative : Développement d’un programme d’intrapreunariat et de startups publiques de l’agglomération de Pau, en collaboration avec l’incubateur du gouvernement beta.gouv.fr
Les projets retenus pour les deux premières promotions
Première promotion
Pau Partage : mise en relation de personnes âgées isolées avec des bénévoles (associatifs ou individuels) de leur quartier. La difficulté de ce projet est de vérifier que l’usager accepte une présence autre que celle d’un agent de la ville et d’identifier quel type de compagnie il ou elle souhaite. La collectivité intervient dans la mise en relation car les bénéficiaires sont déjà suivis par les CCAS. Pau Partage a trouvé son rythme au niveau local en réintégrant les services sociaux de la ville. La Ville de Pau a reçu le Prix Marianne Kantar de la relation usagers, décerné par le jury de la direction interministérielle de la Transformation Publique.
Poubelle Battle : le projet nait du constat que les poubelles des immeubles verticaux comportent trop de déchets compostables (70 %). L’équipe commence par concevoir une appli pour lancer un concours entre quartier (Poubelle Battle). Mais très vite les usagers ne valident pas la gamification et le projet évolue en plateforme d’échange pour accompagner les usagers et créer de meilleurs composts. Ce projet a été soutenu par le FAST (le Fonds d’accélération des Startups d’État). La plateforme existe et fonctionne sur Pau (www.poubellesbattle.fr), elle est en phase de duplication.
ID Quart : application pour favoriser la démocratie participative sous la forme d’un world café spécifique aux problématiques de Pau. L’application pourra guider les Palois pour réfléchir et rebondir sur des projets d’infrastructure de quartiers. Après une période en stand by, l’équipe finalise la partie technique afin de proposer une plateforme et teste l’application avec les villes voisines de Pau. Un partenariat est noué avec Adullact.
Deuxième promotion
Histologe : Le Contrôle Technique Gratuit du Logement. Cet outil permet de détecter tôt des logements dans un état pré précarité, afin d’agir vite, et de valoriser logements et propriétaires vertueux. Chaque logement se verra attribuer un degré d’habitabilité, défini comme globalement satisfaisant pour tel type de ménage. Cette solution digitale permet de garder un historique de chaque logement. Le projet est actuellement en test avec des habitants et des professionnels de l’habitat. La plateforme est désormais active, et recense 115 situations en cours de résolution. Le projet a été primé la semaine dernière lors des trophées Stop à la précarité.
Simone & Co propose un kit pour lutter contre la précarité menstruelle qui concerne beaucoup d’étudiantes et de femmes monoparentales. C’est un facteur d’exclusion - les femmes qui en souffrent ne sortent pas de chez elles lorsqu’elles ont leurs règles -, et de santé publique. Le projet propose d’identifier des points de diffusion, pour distribuer dans un joli packaging ces produits accompagnés de crèmes de soins et de produits de beauté, pour aider ces femmes à restaurer la faible estime qu’elles ont d’elles même. Ce projet ne remédie pas seulement au fait de se protéger, mais permet de recréer un autre contact avec ces femmes en difficulté. Début octobre, plus de 1 000 kits ont été commandés et ces box rencontrent un tel succès que la porteuse de projet a créé une association (Vika Association) pour gérer l’activité.
Kameha Meha, contre le harcèlement scolaire et cyber harcèlement. Le harcèlement scolaire commence souvent dans la cour de l’école, avant d’être relayé et aggravé par les réseaux sociaux. Les porteurs de projets ont donc imaginé installer des boites d’alerte dans lesquelles chaque élève victime ou témoin peut glisser des petits papiers anonymes. Les boites sont placées dans les toilettes, car c’est le seul endroit où l’on est vraiment seul. Sur la boite il est expliqué quel type d’information donner. Cette solution devait être testée dans les collèges, avec l’aide des équipes pédagogique, mais le confinement a mis ce projet en stand by. Il redémarre doucement.
Une startup d’état, qu'est-ce que c'est ?
Une Startup d’État est une équipe dédiée et autonome qui développe une solution à un problème de politique publique dans une approche incrémentale. Elle est financée par l’administration porteuse de cette politique, sur la base de son impact. Elle n’a pas pour objectif de faire du profit et n’a souvent pas de personnalité juridique propre au moment de son lancement. –même si elle peut devenir une association, un GIP ou un service au sein d’une administration)