Le télétravail au sein des collectivités

Jusqu’ici peu développé, le télétravail devrait se généraliser dans les mois à venir avec la parution du décret d’application. Après des expérimentations ayant tenu leurs promesses, les témoignages de collectivités locales qui ont fait le choix du télétravail se multiplient.

Jusqu’ici peu développé, le télétravail devrait se généraliser dans les mois à venir avec la parution du décret d’application. Après des expérimentations ayant tenu leurs promesses, les témoignages de collectivités locales qui ont fait le choix du télétravail se multiplient.

Le télétravail est une forme de travail à distance qui ne doit pas être confondue avec d’autres formes de collaborations distantes, telles que le nomadisme ou l’astreinte par exemple. D’après le décret n° 2016-151 du 11 février 2016, « le télétravail désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un agent hors de ces locaux de façon régulière et volontaire, en utilisant les technologies de l’information et de la communication (TIC). Il se pratique en priorité au domicile de l’agent ou, le cas échéant, dans des locaux professionnels distincts de ceux de son employeur public et de son lieu d’affectation ». Au-delà de cette définition, ce décret tant attendu préconise certaines modalités de mise en oeuvre comme la durée qui ne peut excéder trois jours par semaine, le temps de présence sur le lieu d’affectation habituel de l’agent qui ne peut être inférieur à deux jours par semaine, une autorisation d’un an maximum, renouvelable après entretien et avis de l’autorité hiérarchique compétente. Par ailleurs, il peut être mis fin à cette forme d’organisation, à tout moment et par écrit, à l’initiative de l’administration ou de l’agent, moyennant un délai de prévenance de deux mois.

 

Pourquoi le mettre en oeuvre ?
Si le télétravail est devenu un sujet quasiment inévitable aujourd’hui, c’est parce qu’il répond à une conjonction d’opportunités et de problématiques communes aux entreprises, aux administrations et aux collectivités locales. Opportunités d’abord, parce que travailler à distance est devenu techniquement possible avec l’introduction massive des TIC dans la sphère professionnelle. Au chapitre des problématiques auxquelles répond le télétravail, il faut d’abord mentionner la qualité de vie au travail, un sujet de préoccupation majeur des salariés et de leur encadrement avec le développement des risques psychosociaux (RPS) (stress, sentiment d’urgence, fragmentation des tâches…). En limitant les temps de transports et en offrant la possibilité de travailler dans un autre environnement que le bureau, le télétravail permet également aux salariés de trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, une priorité aujourd’hui largement partagée. Avec, pour les organisations elles-mêmes, des bénéfices réels en matière d’absentéisme, de productivité professionnelle ainsi que de réduction du bilan carbone. Les collectivités locales, en particulier, y trouvent également un moyen d’agir sur le développement des territoires où elles peuvent « fixer » des actifs. Ces derniers participent davantage, notamment par leurs dépenses quotidiennes et par leur implication dans des réseaux locaux, au dynamisme du territoire.

 

Un développement lent en France
Même s’il n’existe pas de statistiques récentes précises sur le sujet, plusieurs études s’accordent sur un retard français dans l’adoption de cette organisation de l’activité. Suivant les études, le nombre d’actifs concernés en France se situe entre 9 % et 15 %, contre 20 à 30 % dans certains pays d’Europe du Nord ou aux États-Unis (voir encadré). Un développement bien en-deçà des prévisions que le Centre d’analyse stratégique faisait en 2009, avec 50 % des emplois concernés en 2015 ! Dans la fonction publique, ce taux serait même plus proche de 2 % (étude CNFPT(1)) avec une cinquantaine d’accords (47 en novembre 2015, selon le CGET(2)) signés dans la fonction publique (ministères, administrations décentralisées, collectivités et organisations publiques). Un chiffre qui devrait croître dans les mois qui viennent mais à un rythme lent, puisque la parution du décret a moins entraîné une généralisation qu’une multiplication d’expérimentations, par collectivité et par service, compte tenu de forts besoins d’adaptation.

« La question du temps de transport est généralisée et concerne un grand nombre de personnes. Le télétravail est une question qui renvoie aux paradigmes de l’organisation du travail. Travailler autrement et travailler mieux en étant mieux. »

Philippe Planterose, sociologue de l’association française du télétravail et des téléactivités (AFTT)

Des limites et des craintes
Pour ce qui concerne la fonction publique, l’absence de décret d’application de la loi de 2012 a parfois pu servir de prétexte aux décideurs pour temporiser. Certains élues et élus doutant encore, selon l’étude du CNFPT(1), de l’effectivité des gains économiques pour la collectivité… Mais, d’autres freins ont probablement joué davantage et continueront donc de jouer, après la parution du décret. Le télétravail possède, en effet, certaines limites intrinsèques. Outre que tous les postes n’y sont pas éligibles (agents d’accueil, d’entretien, cuisiniers…), « télétravailler » réclame certaines dispositions. Pour être efficace dans ce contexte, le collaborateur doit, en effet, être autonome, capable de gérer son temps, de fonctionner par objectif. Le télétravail suscite, par ailleurs, des craintes chez les salariés. L’isolement, l’exclusion de certaines opportunités professionnelles, le risque de contrarier un encadrant ou ses collègues peuvent créer des réticences. Il se peut aussi que les conditions de l’activité au domicile ne soient pas bonnes ou que le salarié soit fortement attaché à son environnement professionnel habituel. Ces craintes nombreuses ne sont toutefois pas aussi fortes que les réticences dont certains encadrants témoignent quand on les interroge. Ceux-ci appréhendent le plus souvent la perte du contrôle visuel, les difficultés à apprécier l’effectivité de l’activité ou à justifier l’acceptation/ le refus des demandes. Certains craignent également que naissent des revendications d’un « droit inaliénable » au télétravail et que l’intérêt individuel n’en vienne à primer sur l’organisation du service... Quand les craintes disparaissent Le bilan des expérimentations dans les collectivités territoriales montre que la satisfaction des télétravailleurs est partout très élevée et que la plupart des craintes disparaissent après les premiers mois de mise en oeuvre. Le plus souvent, cela a été rendu possible par des mesures très simples. Pour lutter contre la crainte de l’isolement, en particulier, il suffit de limiter le recours au télétravail. Dans le Lot, par exemple, un département plutôt rural et peu dense où la crainte était sans doute plus forte encore, l’accès a été limité aux agents travaillant à plus de 90 % et sur une durée totale maximale de 1,5 jour par semaine. « Pour éviter qu’avec les RTT, les agents ne se trouvent trop longtemps sans passer au bureau », confirme Florence Mougenel, cheffe de service gestion du personnel au Conseil départemental du Lot. En ex-région Aquitaine, c’est la crainte de ne pas disposer de bonnes conditions de travail qui a été levée assez facilement. « Nous avons offert le choix entre l’exercice au domicile ou dans des tiers lieux, ce qu’une dizaine de collaborateurs ont préféré », explique Eugénie Michardière, en charge du sujet au sein de la délégation TIC (Technologie de l’information et de la communication) de la région Nouvelle-Aquitaine qui compte 55 agents en télétravail.

Un bilan carbone optimisé
Du côté du bilan carbone, les résultats sont au rendez-vous. D’après l’étude conduite par le CNFPT(1), les collectivités interrogées ont calculé qu’en moyenne, elles économisaient annuellement 7 400 km de trajet et 1,1 tonne de CO2 épargnée par jour télétravaillé (sur une base de 85 télétravailleurs). Et qu’en trois ans d’expérimentation, le gain global de production carbone équivalait à 20 fois le tour de la terre en voiture !... À Quimper (Ville et communauté d’agglomération), où le télétravail a été mis en oeuvre dans le cadre de l’agenda 21, ces gains étaient un des objectifs premiers. « Après plusieurs mois d’expérimentation, sur 200 journées en télétravail pour 11 agents en moyenne, nous avons économisé 161 000 kilomètres de déplacements domicile-bureau, soit de près de 10 000 litres de carburant non consommés, et une économie financière de l’ordre de 15 000 € pour les agents concernés », se félicite Laurence Bourbigot, chargée de service emplois compétence à la DRH.

 

Surtout des impacts qualitatifs
Mais, pour Quimper comme pour la plupart des collectivités, au-delà du bilan quantitatif, c’est l’amélioration des conditions de travail et ses conséquences qui sont mises en avant. Les agents décrivent un sentiment d’efficacité plus important, la possibilité d’atteindre leurs objectifs plus facilement. Le travail en dehors du bureau permet parfois de mieux préparer un dossier sur le fond, de prendre un peu de recul pour avoir des idées et faire des propositions, ce qui permet de réduire les délais et d’améliorer la qualité de la réponse. « Ces meilleures conditions concernent d’ailleurs aussi les collègues des télétravailleurs, note Laurence Bourbigot, puisque pendant l’absence du télétravailleur, les agents qui partagent habituellement son bureau disposent eux aussi d’un environnement plus calme pendant un ou deux jours par semaine. » Ces bénéfices sont perçus par les encadrants dans le cadre des expérimentations. Dans le Lot, deux tiers de ces derniers ont ainsi constaté une plus grande motivation. « Les encadrants habitués à un management en présentiel et qui craignaient une moindre implication des télétravailleurs ont, au contraire, constaté une amélioration du rendu par des agents gratifiés par l’autonomie qu’on leur accorde et soucieux de montrer qu’ils en étaient dignes » témoigne Florence Mougenel.

Changer ses pratiques d’encadrement
Les expérimentations montrent également qu’on ne peut profiter pleinement de ces bénéfices qu’après une période de rodage de 2 à 3 mois et, surtout, en ayant soigneusement préparé l’introduction du télétravail. Ajouté à la gestion des RTT et des temps partiels, le télétravail renforce en effet le besoin de formalisation et d’anticipation. « Il faut appréhender la charge, optimiser et prioriser son temps, déterminer ce qui est fait à la maison ou au bureau, planifier les activités au lieu de travailler au tout-venant » insiste Florence Mougenel. Plus fondamentalement, le télétravail pousse à une évolution « culturelle » des pratiques collectives de fonctionnement des équipes et du management. « Tous les autres voyants sont au vert : les outils numériques sont désormais disponibles ; le travail en réseau est déjà inévitable sur bien des sujets ; la coordination et la collaboration prennent le pas sur des fonctionnements hiérarchisés et verticaux. L’évolution culturelle du management est désormais l’ultime étape à franchir » confirme Eugénie Michardière. Il y a bien sûr la question du contrôle qui ne peut naturellement plus s’exercer de la même manière. Il faut réfléchir à d’autres critères - en particulier préciser les résultats attendus sur lesquels l’encadrant doit désormais se focaliser – et d’autres moyens de contrôle : agenda partagé, échéances et délais d’exécution des dossiers, tableau de suivi d’activité… Le télétravail interroge également les pratiques managériales en revalorisant le temps de présence des équipes. Celui-ci est plus rare et ne peut donc plus être gaspillé en réunions à l’utilité incertaine. L’urgence elle-même, sa nature et son degré, doivent être repensés... Autant de sujets qui font apparaître la mise en oeuvre du télétravail comme une opportunité de restaurer un dialogue au sein des organisations. Dialogue sur les attentes, le fonctionnement de l’équipe, l’organisation et la mesure du travail, le lien de subordination. C’est sans doute l’absence de ce dialogue qui constitue aujourd’hui encore, le frein le plus puissant au développement du télétravail. ///

(1) « Les pratiques des collectivités territoriales en matière de développement du télétravail pour leurs agents », CNFPT, étude parue fin 2013, disponible sur cnfpt.fr.

(2) Étude sur les opportunités des territoires à développer le télétravail, modélisation des gains pour les individus, les entreprises et les territoires, CGET, novembre 2015.

(3) Le plan national de développement du télétravail diffusera différents outils de développement du télétravail et d’accompagnement des acteur.rice.s.

« Il faut appréhender la charge, optimiser et prioriser son temps, déterminer ce qui est fait à la maison ou au bureau, planifier les activités au lieu de travailler au tout-venant ».

Florence Mougenel, cheffe de service gestion du personnel au conseil départemental du Lot
Malgré ses avantages en termes de qualité de vie au travail et de performance des organisations, le télétravail est encore loin de connaître la généralisation à laquelle il semble promis. Entre contraintes organisationnelles et freins culturels dans la fonction publique, comment tirer tous les avantages de cette modalité organisationnelle si prometteuse ? Suivez le débat.

Un objectif de qualité de vie au travail

Une étude de la Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP(1)) soulignait à la fin de 2018 les retours d’expérience très positifs de la mise en oeuvre du télétravail dans la fonction publique. Tant de la part des agents (renforcement de l’autonomie et de la motivation) que des encadrants (assouplissement de la relation hiérarchique fondée sur la confiance) ou de l’administration (dialogue social amélioré, attractivité en matière de recrutement des jeunes générations…). Une autre étude(2) soulignait, quant à elle, un objectif particulier, pour le public, d’amélioration de la qualité de vie au travail dans la mise en oeuvre quand, pour le privé, il était plutôt de répondre à une demande des salariés.

(1) Le télétravail dans les trois versants de la fonction publique, 2018

(2) Enquête sur le télétravail menée par le Syndicat national des DG des collectivités territoriales (SNDGCT) et le groupe Randstad.

Avec la digitalisation ou l’intelligence artificielle, le télétravail, comme d’autres modalités de smart working (horaires décalés, travail depuis des tiers-lieu…), est désormais inéluctable. Ses avantages en termes de productivité et de qualité de vie au travail (QVT) ne sont plus à démontrer mais la culture présentéiste d’organisations souvent très verticales, comme le sont certaines entreprises ou administrations en France, nuit à sa bonne mise en œuvre. Le télétravail doit être intégré dans une stratégie QVT et un management par la confiance, qui évite le micromanagement et s’appuie sur la fierté d’exécution de la mission, la convivialité et l’équité de traitement. 

Julien Brézun Directeur général de Great Place To Work® France, acteur de référence sur la qualité de vie au travail

Une question de maturité de la démarche

L’étude de la DGAFP(1) insiste sur l’importance de la « maturité » de la démarche. Dans les collectivités qui se sont lancées, une ingénierie spécifique avec un groupe de projet et des outils (charte, contrat, outils de communication, actions de formation, évaluation) a en effet été mise en place afin de préparer au mieux le déploiement du télétravail. Les expérimentations réussies ont toutes demandé du temps et pris soin de sécuriser l’ensemble des parties prenantes. Un temps nécessaire pour que la promesse du télétravail soit bien source d’efficacité et de satisfaction pour tout le monde…

(1) Le télétravail dans les trois versants de la fonction publique, 2018

Quand il est perçu comme un avantage social (maternité, handicap, maladie…) — et non comme une modalité organisationnelle — le télétravail peut donner le sentiment d’une injustice dans l’entreprise. Il peut également accentuer l’inégalité de traitement femmes-hommes. Dans l’accès au télétravail, les femmes sont en effet défavorisées compte tenu de leur surreprésentation dans certains métiers non télétravaillables (hôtesse, assistante…). Par ailleurs, s’il est considéré comme une marque de désengagement, il stigmatise encore un peu plus les femmes qui souffrent déjà d’inégalités vis-à-vis de leurs collègues masculins. C’est pourquoi le télétravail doit être discuté collectivement de manière paritaire et faire l’objet d’une charte ou d’un accord co-construit, notamment sur les critères d’éligibilité. 

Karine Babule Chargée de mission - ANACT - Département Expérimentations, développement outils et méthodes

Privilégier l’expérimentation

Les 18 structures rencontrées par la DGAFP(1) dans le cadre de son étude ont adopté une démarche progressive. Les phases d’expérimentation ont permis de tester les conditions de mise en oeuvre avant un déploiement. Une option qui donnait l’occasion de répondre aux questions posées par les agents souhaitant travailler à distance, par l’encadrement et par la direction, et d’instaurer l’indispensable confiance.

(1) Le télétravail dans les trois versants de la fonction publique, 2018

Le manque de confiance réciproque est favorisé par l’approche encore souvent très idéologique du sujet. Comme si le télétravail était par principe bon ou mauvais, quel que soit le contexte. Il s’agit au contraire d’une modalité organisationnelle dont les avantages doivent faire l’objet d’une approche pragmatique. Ainsi, par exemple, si le domicile a longtemps été le lieu le plus simple et le moins cher du télétravail, c’est actuellement en train d’être remis en cause avec la montée du droit à la déconnexion, les besoins de temps de repos cognitif, d’ergonomie, de débit ou de cybersécurité... Dans la mise en oeuvre, on pourra plutôt privilégier le coworking dans des tiers‑lieux garantissant de bonnes conditions de télétravail (IT, poste de travail, maintien du lien social). Notamment pour les agents du service public qui pourraient aisément travailler dans les locaux des administrations centrales ou des collectivités locales plus proches de leur domicile… 

Jean Pouly, Gérant fondateur du cabinet de conseil Econum